傳統(tǒng)企業(yè)的領(lǐng)地，正在被越來(lái)越多的互聯(lián)網(wǎng)公司所侵蝕，甚至一些占據(jù)明顯資源優(yōu)勢(shì)的傳統(tǒng)企業(yè)，也難以抵擋互聯(lián)網(wǎng)新生代的沖擊，為什么?中青旅與攜程的競(jìng)爭(zhēng)故事，可以給我們很多啟示。

　　在攜程的成長(zhǎng)初期，它定位于酒店訂房業(yè)務(wù)，遇到的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手包括同樣作為旅游網(wǎng)站的青旅在線，以及早期已開(kāi)展酒店訂房的藝龍、上海假期、商之行、黃金世紀(jì)、黃金假日等等。其中，最被看好的是青旅在線，它挾中青旅的資源和品牌優(yōu)勢(shì)，開(kāi)展旅游產(chǎn)品營(yíng)銷與酒店分銷，具有顯而易見(jiàn)的優(yōu)勢(shì)。而其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也早已在訂房規(guī)模上領(lǐng)先于攜程。

　　但是，伴隨著競(jìng)爭(zhēng)的深入，情況并不象看上去那么簡(jiǎn)單。青旅在線表面上有旅行社的強(qiáng)大資源，但事實(shí)上對(duì)于網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)而言，旅行社越強(qiáng)大，它的網(wǎng)站就越無(wú)力。這是因?yàn)椋�中青旅這樣的大型旅游公司業(yè)務(wù)遍布全國(guó)，業(yè)務(wù)操作上分散給各地分公司完成，如上海青旅、成都青旅等一群區(qū)域?qū)嵙ε伞＿@些分公司都有各自的利益訴求，幾乎無(wú)法在全國(guó)范圍內(nèi)按照一致的標(biāo)準(zhǔn)推行任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)。同時(shí)，初期的線上業(yè)務(wù)收入肯定不夠顯著，卻注定會(huì)對(duì)線下業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響。這更使線下的各公司有理由抵觸乃至排斥青旅在線的發(fā)展，網(wǎng)站各種發(fā)展中必需的資源投入自然無(wú)法保障。

　　而攜程的其它幾個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在會(huì)員卡上分別收費(fèi)80-400元不等，在此基礎(chǔ)上可以享受訂房?jī)?yōu)惠。由于收費(fèi)的原因，這些訂房中心都具有一定規(guī)模的收益，但同時(shí)也有客源不夠大的問(wèn)題，但當(dāng)時(shí)沒(méi)有任何一家訂房中心愿意舍棄既有的收入，免費(fèi)向客戶贈(zèng)送訂房卡。

　　與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，攜程的資源投入高度聚焦，它把全部資源和注意力都投入到酒店分銷以及如何擴(kuò)大客源方面。

　　首先，攜程先后收購(gòu)了現(xiàn)代運(yùn)通和商之行，一舉成為北方市場(chǎng)最大的酒店分銷商。

　　其次，攜程開(kāi)始免費(fèi)派發(fā)攜程訂房卡，發(fā)卡最多的員工可以每月拿到一萬(wàn)元工資。“發(fā)卡的人員算上提成每個(gè)月能拿上一萬(wàn)元工資，前提就是他們?nèi)找辜影啵瑢懽謽窍掳嗪笤诒本┩醺�井、上海外灘找客戶。在寫字樓被保安打，在機(jī)場(chǎng)被警察轟，他們還是向前沖”。直到今天，機(jī)場(chǎng)還可以看到攜程的員工在繼續(xù)派發(fā)卡片，這種行為本身已經(jīng)成為一家市場(chǎng)挑戰(zhàn)者專注與執(zhí)著的記錄。正是通過(guò)這樣的大規(guī)模免費(fèi)派發(fā)，在18個(gè)月里，攜程的訂房量從每月幾百間猛漲到每月10萬(wàn)間。在回答美國(guó)投資者關(guān)于攜程核心競(jìng)爭(zhēng)力的問(wèn)題時(shí)，創(chuàng)始人沈南鵬回答“我發(fā)現(xiàn)我不能回答他們的問(wèn)題，因?yàn)槲覀兇_實(shí)沒(méi)有什么核心技術(shù)”。

　　事實(shí)上，攜程能力中的任何一個(gè)方面都不是完全不可復(fù)制的，甚至在有些方面競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以做的更好。但為什么勝利者是攜程呢?答案如下。

　　第一，相比于戰(zhàn)線更長(zhǎng)、資源更分散、更不愿意舍棄既得利益的對(duì)手，攜程將資源和注意力專注地投入到核心方向上，如同激光一樣迸發(fā)出巨大的能量和優(yōu)勢(shì)。

　　第二，換言之，在此類競(jìng)爭(zhēng)中，傳統(tǒng)的領(lǐng)先者往往對(duì)于戰(zhàn)略性新市場(chǎng)、新客戶群的資源投入猶豫不決、畏首畏尾，挑戰(zhàn)者往往全力以赴，賭上身家性命，不同的壓強(qiáng)自然帶來(lái)不同的結(jié)果。

　　第三，傳統(tǒng)企業(yè)習(xí)慣于把資源的配置按照自己認(rèn)為的重要性進(jìn)行配置，而其中貢獻(xiàn)最大、歷史最悠久的部門的話語(yǔ)權(quán)最強(qiáng)，因此在資源上容易形成大者恒大的資源集聚現(xiàn)象。也就是說(shuō)，傳統(tǒng)企業(yè)的核心營(yíng)收部門往往握有最主要的資源分配，而同時(shí)新興部門所獲得的資源往往相對(duì)不足。貌似強(qiáng)大，實(shí)則虛弱。

　　第四，對(duì)于來(lái)自于互聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn)者來(lái)說(shuō)，其策略重點(diǎn)在于，充分利用傳統(tǒng)對(duì)手普遍存在的路徑依賴式的資源配置習(xí)慣，建立起能夠形成局部?jī)?yōu)勢(shì)的資源配置策略，最終以局部的資源優(yōu)勢(shì)撬動(dòng)整個(gè)市場(chǎng)局面改觀。

　　第五，“我專而敵分，我專為一，敵分為十，使以十攻其一也，則我眾敵寡”——-《孫子》虛實(shí)篇 。