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傳統酒店和現代OTA如何共贏?

文旅界文章來源：勁旅網 2015.03.23 10:07 閱讀量：45682

酒店希望通過不透明的價格體系來獲取利益最大化，起碼在線上已經是越來越不現實，尤其在各家OTA都趨向于平臺策略(即共享文化，而不是只強調自營模式)，另外搜索引擎更可以把各個價格赤裸裸呈現。

　　酒店和OTA的關系解讀

　　想必剛過去的周末讓很多酒店業者心緒不寧，幾個OTA的內部調整和變化預示著2015又將是個不平靜的一年。我看到好些酒店業者在微信發出了感嘆，不約而同對酒店銷售前景表達擔憂。但是其實真正不必如此嚴重的擔心，因為這些變化對處于中國的所有酒店都是一樣存在的，且這些變化對處于發達國家的酒店而言已是昨日經歷。作為酒店行業亟需做的，是正確分析現在和大趨勢，立足自身，這才能在競爭愈加激烈的今天和未來分得一杯羹。

　　在此，我提出自己對酒店行業的認識，供大家參考。

　　【現在的形勢】

　　1、酒店產品網絡化，價格體系透明化

　　最近的3年內，基本所有的酒店(確切而言，是各類住宿，例如賓館，旅店，客棧，農家樂，個人公寓等等)都齊聚ONLINE，有主動報名加入OTA(此處OTA指所有ONLINE的網站或APP，例如攜程，藝龍，去哪兒，淘寶，途牛，同程等等)酒店庫，也有被動讓各大OTA地推業務團隊發掘被登入冊的，更有被酒店銷售代理/批發商間接上網的�？偠灾�，網絡已經幾乎把酒店都網羅在冊，這個現象與餐飲上網的形態極其類似。

　　網羅后的最大變化是價格體系的透明。

　　這個變化讓我們每個人都深有體會，N多年前，異地訂房需要找當地人才能拿個低于前臺門市掛牌價，后來攜程藝龍的出現幫助大家毋須當地朋友幫助就能便捷的訂房，再后來去哪兒的出現讓大家發現原來同一家酒店價格有這么多不同，同時酒店也可以自己在淘寶開店了。經常有此類現象發生：某酒店突然發現自己授權某旅行社或批發商的價格，在ONLINE的OTA上居然被展露，很是生氣，投訴OTA要價格下線。

　　這些變化其實是把原來隱藏在線下的酒店價格體系慢慢浮出水面，互聯網的本質就是地球是平的(規�？梢员M可能最大化，而相對成本最小化，導致的產量不是延續性增長，而是量級的突變)。其次即便這些價格沒有在OTA展示，其實在很多網上論壇早就有談到，并有帖子較大家如何搞到或使用這些便宜價格，最耳熟能詳的例子就是幾年前IBM的公司協議價的使用泛濫。更何況，中國不缺的就是聰明的賺錢主意，黃牛(可以稱之為中間商的一種)更是通過網絡把某些特殊渠道的便宜價格擴大銷售規模到普羅大眾。

　　然而酒店希望通過不透明的價格體系來獲取利益最大化，起碼在線上已經是越來越不現實，尤其在各家OTA都趨向于平臺策略(即共享文化，而不是只強調自營模式)，另外搜索引擎更可以把各個價格赤裸裸呈現。

　　2、酒店可以把相對低成本的OTA視作外包的銷售部門。

　　開店繞不開銷售，銷售繞不開成本。

　　大多數酒店是有專門銷售部(例如連鎖酒店，即總部銷售部負責)或人員(例如客棧類，即老板)分工銷售。如果按200間(大部分3-5星酒店規模)客房的酒店舉例，其銷售部10人，平均月收入(含獎金)4500/人，每月即9萬支出(因為社保/用工成本等，一般企業支出是收入的2倍)，按其65%年平均出租率計算，9萬/(200*65%*30天)=23元的每間夜銷售人工成本(還不含業務招待/市內外差旅等費用)。

　　如果這家酒店與OTA簽了15%的傭金率，那么只要其年平均房價超過153元(23元/15%=153元)，那么OTA的銷售渠道傭金支付成本已低于其自身的銷售人工成本，當然這類酒店的年平均房價基本起碼在200元以上。

　　如果拿連鎖酒店舉例，其銷售費用還包括品牌加盟成本，如中高端品牌的加盟成本起碼是營業額的10%以上(且酒店仍然需配備銷售人員); 如果是經濟連鎖酒店(雖然毋須酒店自身銷售人員)，但其加盟成本(僅房間改造費5-8萬和收入提成5-7%)也相當可觀。因此不言而喻，為什么酒店(尤其國內占比數量極大的單體酒店)上網絡銷售是大勢所趨。

　　【在如上的情況之下，酒店該何去何從?】

　　1、按客戶需求，而不是僅按渠道，建立自己的價格體系

　　既然網絡已經給全民提供了透明的平臺，就需要接受這個事實。因為酒店的主旨是銷售最大化，成本最小化，線下看似不透明的價格一時保護了低價銷售的私密性/維護了酒店形象，但其銷售規模和反應速度遠不如線上，效果肯定大打折扣。

　　酒店的房間類似于機票產品，不同的銷售渠道對應不同價格，最重要的是不同價格應該基于不同的限制條件(銷售和入住都是二個限制檢查點，例如公司協議價)，而不是不同銷售渠道出去的是相同產品。且不同限制條件應該準確定位客戶需求，對應客戶的費力度，或者大數據理論，而不是簡單的拍腦袋決策。

　　例如：酒店的現付和預付方式，對應的就是不同的客戶需求和費力度。按不同房價，價差在0-10%是合理范圍，客戶不會受影響，否則原有客戶選擇低價且總預訂量未有增長，對酒店就背離了推出這2類產品的初衷。

　　產品系列不僅僅是含早，公司協議價，團隊價，可以有現付，預付，連住X天等，我的建議：是否可以參照機票推出適合客戶的提前21天價，小團隊價(例如3-5間)，學生特價，(用餐不便的景區酒店)含晚餐等各類價格?

　　2、正確認識線上和線下，直銷和非直銷，是否要擔心一家獨大?

　　線上的便捷性決定其銷售占比必定長期上升，同時線上的銷售和酒店自身預訂和庫存系統對接能有效減少差錯，并提高效率。

　　同時我預想：未來的OTA和酒店自身系統必將延續到入住和退房環節，大幅度減少人工，例如客戶在網上不但可以預訂，還可以類似機票一樣在網上輸入身份信息/預付保證金，獲取入住的二維碼，到達酒店直接憑二維碼(無須鑰匙)入住(門鎖直接識別二維碼，人臉識別系統來確認是否本人)，離店時如需賬單自助打印。

　　酒店為了銷售最大化，應在各大網站/APP積極展現自己(例如點評，軟文，照片等)，基于渠道的平衡性考慮，酒店不希望任何一方的OTA占比獨大，但是其實毋庸擔心。各家OTA即使是同樣酒店價格，其吸取的客戶預訂量是不同的，雖然中國現在是靠低價獲取訂單，但最終會由于各家OTA的營銷實力達到一個平衡。

　　國外的案例就是證明：在2013年簽署的戰略營銷協議，Expedia為Travelocity在美國和加拿大的現有網站提供技術、產品和客戶服務，Travelocity負責市場營銷，當時的業界層面，travelocity有更加活躍的品牌影響力。即雖然是相同的酒店產品和價格提供給Expedia和Travelocity的網站，但這2家是完全通過自身不同的網站營銷來獲取市場份額。

　　酒店經常還擔心某家OTA量大后一旦有不正當壟斷，自己可能會喪失產量。其實這些壟斷的根源在于OTA對傭金毛利率的獲取期望，這從十多年前易趣(當初其占80%的市場優勢)和淘寶之爭就可以知曉: 如果哪家OTA超出市場預期的行為，都會立馬被改變市場份額，因此在OTA群體分散的市場現狀下更毋庸擔心，況且這些OTA都需要酒店上線豐富其OTA產品的支持。當然， OTA需要對其業務經理進行必要控制，以免過份要求產量和傭金等，更重要的是如何優化網站/APP頁面，隨著更多酒店上線，能讓客戶按維度(有更多更合理的維度，當然這也考驗酒店要找到自己的特性)能篩選并選擇相應酒店，而并非如某寶般幾十個頁面的搜索結果(排名靠后者基本銷量可以忽略)，導致各家酒店都爭奪前幾個頁面，天天盯著排名順序。

　　酒店WALK-IN上門客等比例是直銷一直被很多業者認為是保證銷售渠道自主性的王道。但這需要在特定情況下做合理分析。因為如果深究其中，會陷入對直銷的誤區，即因為直銷而放任營銷成本。相比旅行行業最盛行的航空公司直銷，盡管基于其龐大的機位數量，但國外平均占比也僅為50%多，畢竟直銷的成本和管理是二大考慮因素。

　　其實酒店最大的關注點還需落在競爭對手- 同行(不但是其他酒店還有個人房屋出租)，而不是單單糾結于銷售渠道，君不見這幾年新開酒店如雨后春筍，直接大幅度拉低房價和入住率，且新的業態模式分享經濟也悄然潛入。最佳的例子就是中國特色的AIRBNB-度假客剛在3月16號獲得千萬元風投。

　　3、酒店突出自身的特點，打造產品和服務

　　酒店需清晰的了解自身客源的結構，梳理出合乎客戶需求的產品/服務和對應的價格，確認適合自己的銷售方式和渠道。

　　例如10多間左右客房數量的旅店，如果處于火車站顯眼位置，它可能就無須OTA的幫助，因為其地理優勢就彌補了銷售渠道。我們也經�？吹侥承┮驗槊块g不同特色裝修的酒店居然提前幾周就預訂一空。

　　然而量變引起質變，幾十間或上百間客房數量必然對RevPAR有要求，就勢必需要降低銷售成本，線上就是良好的銷售方式。

　　此外，我們可以把酒店產品視作家電，網站/APP的興起直接縮短了產品到消費者的環節，其中間商的存在價值倒是需要考量。

　　互聯網對大家都是影響巨大，OTA同樣擔心未來是否會有某種新模式的到來會顛覆自己，這從巴菲特不投資互聯網/IT股票就可以驗證。我認為: 不久的未來， OTA不但需要服務好客戶，同時也需要為酒店提供支持服務，因為OTA實際已慢慢取代GDS的B2B直接達到了B2C，但是GDS提供的數據報告等優質服務OTA應該好好學習，幫助酒店在大數據環境下完善產品并能預測客戶預訂習慣和趨勢，達到共贏的局面。

　　現在社會，不變的就是變，我們應該積極應對，擁抱變化，傳統酒店和現代OTA完全可以共贏!

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傳統酒店和現代OTA如何共贏?